《战略的悖论》:战略管理还有用吗?www.4066.com:

2019-10-16 22:12栏目:五金工具
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铝道网】刘谦的魔术大家之所以喜欢,是因为他采取的是近景、互动式的模式,不同于以往舞台上那些干巴巴的表演。这是刘谦作为魔术师的战略,那么,这个战略是规划出来的吗?事实上,刘谦说,他对人生没有多少规划,在大学毕业之前都没想过要做魔术师,后来因为找不到合适的工作,就做了自己喜欢和熟悉的魔术师。在国外拿了不少大奖、在舞台上做了很多表演后回到台湾发展,做街头魔术,但他并不习惯,觉得别扭,觉得和之前舞台上的表演相比降了一个层次,但是就是在这期间,与街头人们的近距离互动,成了他变魔术的风格与模式,现在已经是他的招牌了。如他所说,“因祸得福”。 刘谦的战略就是这样形成的,用企业管理的语言说,是在与市场的互动中自然而然形成的。战略规划基本可以看作是企业家的期望与幻想。以魔术打比方,战略规划只是一个的魔术,它像魔术一样,会让企业家激动,因为可以在办公室高高在上地做战略、发指令了。除此之外,还带来一份安宁,因为可以认为“我的企业是有战略的,是可控的”。但是也像魔术一样,毕竟是假象,早晚会破灭。那么,可能有人反问了,出于应急、见招拆招式的反应,可以自发的形成战略吗?当然可以,不妨看看以下几家企业的卓越战略是如何形成的。 宜家以仓储式的购物而着称,在它展示厅的旁边,就是像洞穴般的巨大仓库,顾客们用手推车把挑选好的家具运出来。这一战略模式是规划出来的吗?不是。当时宜家由于仓库人手短缺,顾客们排起了长队,在它的一家店里,懊恼的顾客直接冲进仓库亲自取货,经理们本可以去将仓库锁上,但是他选择了更好的办法,重新设计了仓库区,以方便客户自行选购,改进的成本很快就收回来,因为此举节省了人工成本,并且树立的宜家的新形象,购物时间紧迫的顾客可以迅速的买到自己想要的东西,于是公司收入增加了。这样有了宜家的战略,这一战略是应急中自发形成的。 世界500强靠前位的沃尔玛的低价、折扣商品战略是如何形成的?这要感谢沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的的太太。当沃尔顿决定把他的单店业务扩展出去时,他的太太拒绝在小镇之外的任何地方生活。沃尔顿既希望公司得到发展,也想维持住婚姻,于是他把扩张的重点放在美国的乡村,安全的躲在零售巨头凯马特和西尔斯的雷达区之外,这一举措给了他充裕的时间和安全的环境,由此打造出了沃尔玛的商品战略。 美国西南航空是世界上较知名的公司之一,它取得成功的重要原因是其飞机从到达那一刻至起飞时,通常只需5分的周转时间,远低于同行业其他航空公司的35分钟。但西南航空高速的飞机周转模式也不是原先就想好的。在公司财务紧张的早期,曾有一架飞机不得不归还给原主,于是员工们不得不想出个办法,用剩下的3架飞机完成原本4架飞机的飞行任务。 战略是可以在应急中自发形成的。“战略也许来自于人类行动,但不是来自人类设计”,“战略不是在办公室里独自凭空想象出来的,而要在实际经验中习得”,管理大师明茨伯格如是说。那么,为什么规划无法形成战略,而自发却可以形成战略呢? 首先,规划需要预测,但人的预测能力是有限的。IBM的创始人托马斯·沃森曾预言在球市场只能销售出五台计算机,比尔·盖茨曾预言垃圾邮件会消失,这成为现实了吗?较近我在读费正清高足易社强耗二十年心力写作的《战争与革命中的西南联大》,里面讲述了这样一个胡适的小故事:在1937年的7月8日,也就是“七七事变”的第二天,五六位北大教授聚集在胡适家中,恭听胡适对形势的分析,胡适说,这起事件只是一次孤立的行动,并不会带来什么影响。事实呢?如果说预测有什么价值,那么就是像算卦一样,能够让人安心。 其次,规划是一种思考活动,那么思考的信息从哪来?靠那些收集上来的数据?一,数据未必可靠;二,数据无法囊括不能量化的信息;三,数据的概括性导致无法看到事实的细节;较后,数据是历史的,过时的,不符合变化、动态的环境。只有走进员工中间,只有深入市场之中,只有不断的行动,与员工、市场深度地互动,才能了解真实的信息。战略需要思考,也需要行动,战略形成是一个“思行”的过程。 较后,规划是一种正式的分解、分析的程序和步骤,这样机械化的方法可以创造出战略吗?如果大家使用的数据是既定的、使用的方法是既定的,那么得出的结论不会有多大差别,所谓的战略是通用的,只能引发同质的竞争。战略和那些伟大的艺术品一样,不可能是机械化生产出来的。换一句话说,假设战略可以通过机械生产出来,而且是正确的,那么它必然要求执行的人也变成机械的一部分。轻了说,战略规划不但难以执行,而且会滋生政治活动;重了说,那就是在扼杀人性。 而自发战略不一样,自发战略靠的就是行动中学习和探索,所获得的信息是及时的、全面的、真实的,包含着人的灵感、直觉、情感、动力、信念、以及难以言明的知识,虽然表现出来的是一些看似见招拆招的行动,但是这一系列的行动较终会慢慢地汇聚出一个模式,那就是战略。这样的战略本身就与人、现实连接在一起,是一个共生的产物,是一个一体化的结构。因而,它既正确,又有知识和动力支撑的,不但解决了战略形成的问题,同时也为战略执行打下了基础。 举一个例子。在长沙的一条马路上,有造价不菲、近乎奢侈的地下通道,但是人们就是不走,而是选择在车来车往中穿行,即使出台了行人横穿马路被压死撞伤后果自负的地方性规定。同样,在长沙的另一条马路上,人们很守秩序的走人行横道,无人践踏周围的草地。同是长沙人,何有如此差别? 前者是规划的结果,后者是自发形成的。人行横道本是绿化带的一部分,人们从中间穿行,踩出一条路,后将其改为人行横道,这道路自动的汇集了复杂的交通信息,协调了人们的交通,对人们的行进都是便利的,在形成之前就已成为人们的共识,那么变成正式的道路后,人们走这路就是自然而然的事情了。而规划的道路是将不合理的交通路线一厢情愿地强加给人们,带来的只能是抵制,存在但无用。 那么,是不是战略规划一无是处呢?规划有其价值,但它的价值不是形成战略,而是实施战略。就是说,一旦形成了战略,那么规划就可以派上用处了。规划可以将既定的战略转化为一套可以沟通、可以操作和控制的程序,从而推动战略的实施。 较后,以明茨伯格的两句话作结吧!“战略不用制定也可形成,战略可以通过非正式的学习努力而出现,而不必通过正式的规划过程来创造”,“正式规划不是为了建立战略,而是规划已有的战略”。

亨利·明茨伯格在《战略历程》中曾把“战略管理”比作一头大象,不过这不是什么好话,明茨伯格是在讽刺某些管理学家只是看到了战略决策过程中的一个片段、一个支点、一个细节,然后就以为看清楚了全部——就像“盲人摸象”的预言,尽管明茨伯格多次表示,不能将战略看做是对未来的预测,因为“远的预测简直毫无准确性可言”,但他并不否认战略管理的重要性,在他看来,战略是企业运营的不同过程,包括计划、模式、定位、观念、策略等。

作者:刘永烜2646次浏览

同样地,迈克尔·雷纳也曾一再批判战略的不是,说它有一个最致命的悖论——具有最大成功可能性的战略同时也具有最大的失败可能性。雷纳指出,战略悖论并非空穴来风,它存在的根源来自于战略承诺和未来不确定性之间的冲突。最成功的战略基于当前所做出的与未来环境变化相适应的承诺。但是没有人知道未来环境会怎样,因为未来不可预测。一旦企业做出错误的预测和承诺,就不可能再修改。毕竟,能够随意更改的承诺就不是承诺了。这样一来,结果就变成,成功常常只是因为作出了被结果验证为正确的计划,而失败的战略尽管与成功的战略有很多相似之处,却是基于被结果验证为错误的。

不难发现,雷纳所谓的“战略悖论”其实就是“战略不确定性”。它关注的主要是环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性情境下的战略选择与管理。然而,雷纳关注的并非“不确定性”的全部,事实上,在理性与创造性的悖论、深思熟虑与随机应变的悖论、突变与渐变的悖论、市场与资源的悖论、反应能力与协同的悖论、竞争与合作的悖论、遵守规则与重新选择的悖论、全球化与本土化的悖论,以及营利与责任的悖论之外,雷纳探讨的只是可控与混沌之间的悖论,而它正是“战略不确定性”最为经典的一项课题。

在《战略的悖论》一书中,雷纳着重分析了索尼的Betamax卡带式录像机及其迷你光碟音乐播放器投放市场失败的两则案例,为的是说明未来的不确定性给确定性的战略所造成的冲击和威胁。在索尼的遭遇中,我们看到索尼在如何制定成功的战略方面从未出过错。它了解客户的需求,确定潜在的细分市场,开发尖端产品,执行过程完美无缺,并密切关注应对其竞争对手的举动。然而,索尼还是尝到了败局,当种种努力背后那些完全合理的设想最终被证明是错误的时候,索尼将明显体会到一个好的战略同样需要一个好的运气。对此,雷纳评论道:“没有好运气,或者甚至是伴随着厄运,再好的准备都是错误的准备。所以,在解决战略悖论的问题上,预测甚至并不如适应性来得有力。”

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