中层管理者的沟通困境

2019-10-22 06:21栏目:五金工具
TAG:

www.4066.com,铝道网】时代变迁,企业组织结构、岗位名称和用人理念在发生着变化,中层管理者的年龄、学历、资历在发生着变化,人们对于中层管理者的认识在不断发生变化。 本文暂时把中层管理者定位成“上有管理人员,下有管理人员的企业管理人员”。判断一个中层管理者是否合格乃至于,不同的企业有不同的标准,大体上却都是业务能力和管理能力的综合要求。 既要和下属打成一片、赏罚分明、给予他们业务指导,又要和上级融洽相处、不卑不亢、汇报各阶段工作,这就需要很好的沟通能力。 作为一个中层管理者,应该如何做到上通下达呢? 以下五个模型,分别代表了一种沟通困境。 一、创业时期的销售铁3角,现因为新员工的加入,2人做组长,1人做部门主管,组长常常在新员工面前对着干,主管深觉为难。 任何一个团队的成长,都有从无到有,从小到大,从简单到复杂的过程。随着创业期业务不断开展,公司规模上去了,需要做的事情也多了,其中一项很重要的就是人才梯队建设。 这个时候,出于稳定和能力互补的考虑,高层会安排有的人去做基层管理,有的人去做中层管理,有的人参与执行,有的人参与决策。 作为“提前富起来”的那部分人,中层管理者们首先要明确自身的定位,对自己提出更高的要求,做出更出色的业绩,才能服众;其次,与原来的创业元老们自始至终保持密切和良好的业余沟通也很重要,争取他们的理解和支持。第三,在公开场合和新员工面前,要主动提及他们的功绩和辉煌过去,让他们不觉得自己被冷遇。 二、冷漠型研发能手,被一路升迁到部门主管的位置,却不知怎么和下属沟通,才能把部门研发工作按照自己的设计开展。 研发型企业,对于人才的培养和认可通常也会拘于传统行业所有的形式。因此,希望技术能手把良好的技术传播给其他员工的期望自然而然就存在。给技术能手管理岗位,让他们带领团队一起前进,成为必然之选。 对于部分性格冷漠的技术能手,本身没有多少管理天赋,也没有什么后天加强,所以被放到基层管理岗位时,还可以应付,到了中层管理岗位,就出现无作为或不知所为的情况。 作为“成竹在胸却无话可说”的那部分人,首先要意识到自己已经是一个中层管理人员,要有意识去看一些管理方面的书籍或视频教学,提升自我管理水平;其次,不知道怎么说的时候,就先开始练习怎么写,系统地去整理自己零碎的经验和想法,逐渐汇总成一篇文章,开会的时候念出来也行,慢慢的,就会形成良好的发言习惯了;第三,对于工作计划的开展,你已经不用管基层了,所以要盯紧基层管理者,多和他们沟通,偶尔抽查员工工作即可,让基层管理人员觉得自己受到重视和信任,是中层管理成功的重要因素。 三、空降过来的一个专家型人才,一切工作不想与直属经理汇报,直接找总监,经理不敢说他,又怕其他员工效仿。 公司给自己安排了一个比自己资格老,或经验丰富的下属,是很多中层管理者头疼的问题,尤其对于新进中层的管理者,常常会不知所措。 作为“投鼠忌器”的中层管理者,很多时候,困难是想象出来的,也是惯出来的。管理不仅仅是“理”还有“管”的成分在,所以,白脸黑脸都要唱,是中层管理的必经之路。 首先,对于越级汇报的行为,要获得高层的帮助,让他们在小问题上放权,不再和员工直接交流而要通过中层;其次,要在部门会议上给予资深员工以发言的机会和认可,同时强调部门的团体性,明确员工权责利所在。第三,不断提升自身专业水平,努力赶超老员工,给他们以改进的建议和意见,切实为他们的业务开展起到帮助作用,就会赢得认可和尊重。 四、年逾一甲子的老上级,不理解年轻人的思想,一味要求部门经理做培训,甚至亲自披挂上阵统一员工思想,部门经理深知无用功,却要执行命令。 企业发展的过程中,会形成一种叫企业文化的东西,成为企业的价值观和是非观所在。作为一路伴随企业成长的老上级,他们希望看到企业的精神得到传承,希望看到具有企业特色的理念在每一代员工身上得到发扬。 一个强势的高层上级,会给中层工作开展带来很多实质性的帮助,却也会造成很多麻烦。坚持要求中层做好年轻基层的思想统一工作,只是诸多麻烦中的一个。 面对一个强势且固执己见的上级,中层管理者首先要有足够的耐心去和他磨合,把握他们发出有关指令的原因所在,思考是否有较佳实现目标的途径;其次,要尝试着占到高层的角度去思考问题,突破自身的局限性,或者就会看到一些必要性,增加执行的信心;第三,对于确实无法执行的命令,且口头沟通失败的,要能够形成书面的报告,向上级说明自己作为执行者的想法。书面沟通可以避开口头沟通时的不系统性和来自上级的权威压迫感。 五、人力资源部的经理年纪偏小,其他部门经理都是老资格,于是在开展工作和改革的时候,阻力重重,支持谈不上,反而抵触很多。 跨部门合作,沟通是较重要的一项。同为中层管理者,各自有一摊事情要负责,每天为部门内事务已经焦头烂额,确实会在一定程度上忽视其他部门的事情。 不仅仅是人力资源部,其他部门在跨部门合作的时候也常常遇到各种困难,归根到底往往又都是沟通的问题。 新进中层管理人员,在前辈们面前表示出足够的谦卑是必要的,在专业范围内的主动发言权和决定权也是必须的。因此,首先,需要跨部门合作的时候,要先和各个部门的中层做好前提了解,对他们的时间、人力、物力安排有一个大致的了解,然后有针对性提出需要他们配合的地方;其次,对于一些大型项目,通常都会有高层牵头的各部门负责人兼职的项目小组,要充分利用好这个项目小组的作用,每一次会议都要反复让与会人员意识到这个小组的重要性,引导他们投入更多精力,方便进一步工作开展;第三,对于明显有抵触情绪的部门,需要强势起来的时候要强势一些,需要找高层帮助的地方要主动找高层协商,情绪管理也是一门学问,沟通不是和谐万岁,从不和谐到和谐也是沟通的一种。 总结以上五个模型,我们可以把中层管理者与上下级沟通的要素汇总以下几点: 1、明确自身定位,加强自身专业修养,培养管理技能,无论是与上级、平级、下级的沟通,你的各方面专业水准决定了别人对你的信任程度。 2、给予对方充分的理解和尊重,让对方感受到你的诚意,感受到你希望了解和消除隔阂的诚意,你的真诚决定了别人对你的坦诚度。 3、沟通是一个反复的过程,不可期待一蹴而就,要有坚持不懈的动力,你的坚持决定了别人对你的接受度。 4、不要把沟通当做解决问题的方法,而是解决问题的前置步骤。沟通结束,需要立即找到相关人员,做出切实可行的措施。你的执行力,决定了你以后找别人沟通的时候的受重视程度。 5、沟通中,必要的时候,该强势就要强势,从不和谐到和谐,也是沟通的一种。只是要明确,对事不对人,并且事后主动加强沟通。

www.4066.com 1

作者:严伯洲3734次浏览

之所以说中层管理是决定企业成败的关键,并不是说高层和基层管理不重要,而是基于中层管理在组织中所处的地位和发挥的职能作用,并且根据目前企业管理的整体水平和现状而形成的基本认识和判断。

首先,从中层在企业组织中所处的位置来看,中层处于承上启下的位置,对企业决策和公司制度的贯彻落实,在组织沟通中起着上传下达的关键作用。在组织沟通中,目前大部分企业存在以下三个方面的突出问题:

一是向下沟通不畅。具体表现在企业的决策和高层的意图不能让一线员工所完全理解,员工的认识与高层的认识有偏差,公司的企业文化和核心理念不能落地成为全体员工共守的价值观念,公司的规章制度和上级的工作指令不能有效传达等现象。

二是向上沟通不畅。基层一线员工的声音、市场的信息和客户的意见不能有效反馈到企业高层,造成企业经营决策信息的过滤、屏蔽和短路,一旦因此导致决策者对企业内外环境的错误判断而做出决策,对企业的运营和发展是致命的。

三是平行沟通不畅。横向工作缺乏有效的沟通和协调,部门本位主义和相互推诿扯皮现象严重。在实际工作中,一旦遇到横向部门之间的工作问题和矛盾,许多部门经理并不承认或者并没有意识到自己在推诿责任,大部分经理会辩解说:我是在正确履行自己的职责,是对方在扯皮。这种现象恰恰暴露了中层管理人员对工作意识认识不清和对工作责任的模糊。

导致这些现象的关键环节,就在企业管理系统的中间管理层面。因此,提高中层管理者的工作意识和沟通能力,是确保组织有效沟通的根本。

版权声明:本文由www.4066.com发布于五金工具,转载请注明出处:中层管理者的沟通困境