七种企业决策管理

2019-11-05 03:21栏目:五金工具
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铝道网】今天,我们简单扼要的讲讲企业决策管理。决策管理共分七类,在这七类决策中,靠前类和第七类两类属于程序化决策,其余五类都属于非程序化决策。 在此仅就每个大类决策作一扼要分析,更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同,这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后,在对负债结构进行科学规划的情况下,对筹资渠道进行组合,以尽可能降低筹资成本和筹资风险,保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业;另一方面要对所能进入的多个行业进行组合,以获得较佳经济效益。俗话说“男怕进错行,女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化,这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后,在这个行业中生产经营哪些种类的产品,这就是产品选择决策。在同一个行业中,不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别,如何根据自己的资源状况选择产品结构,包括产品线的深度和宽度,就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策,即如何在激烈的同行市场的竞争中,保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。

(3)区位理论;市场的不完全性,带来各国之间的市场差异:

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5.资金活动:筹资,投资,资金调度,资金活动的管控;

项目经理与项目的关系更加紧密,能够参与项目,激发成功动力;优先考虑关键项目;产品主管和区域主管之间的关系更加直接;各个部门之间的协作;双重权力使得企业具有多重定位;

高值低价—混合战略;

(2)变革可能遇到的阻力:不能充分参与,未来的不确定性,习惯的变化,对工作缺乏安全感;

1.(2)集中化战略,优势:中小企业,避免直接竞争,避免正面冲突

7.资产管理:存货,固定资产,无形资产

内部,流程,生产工艺

防御者,全球化压力比较小,又没有可以转移的优势资源,可以采用防御者策略,保护自己市场份额

区位优势:生产要素,市场定位,贸易壁垒,经营环境;

扩张者,全球化压力不大,而又有可以移植到海外的资源,就可以将本土的成功经验推广到海外市场,其战略定位是将企业的经验转移到周边市场;

缺点:对于业务流程细分,协调时出现问题;难以确定各项产品的盈亏;职能冲突,不利于合作;等级层次以及集权化,放慢反应速度;

3.

2.内部控制的目标;

产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;

从现有产品组合的不足中寻求新的机会;

优点:利用优势资源,提高自身管理水平,缩短维护服务周期,降低维护成本,实现自身信息系统的专业化,有利于企业关注自身的业务,增强核心竞争力;

差异化的

(6)办理董事会授权的其他事项;

(1)产品生命周期:导入期,高市场增长,低相对占有率,

(1)SWOT分析:

低价战略—成本领先

(3)竞争战略类型:成本领先战略、差异化战略,集中化战略;

(1)对外全资子公司的优点:完全控制;摆脱利益冲突;

合理保证合法合规;保证资产安全;保证财报真实完整;提高经营效率与效果;实现战略目标;

13.社会责任:安全生产,产品质量,环保,职工权益保护,

(5)收缩战略:紧缩与集中,转向战略,放弃战略;

4.

预测与关注新的进入这;

1.

成本领先战略的实施条件:外部:供应商条件,竞争条件,消费者心理,

(6)对潜在利益冲突进行监督和管理;

衰退期:低市场增长率,低相对市场占有率的衰退期;

外包业务的风险:外包范围和价格确定不合理,承包商选择不当,可能导致企业遭受损失;业务外包监控不严,服务质量低劣,可能导致企业无法发挥业务外包的优势;业务外包存在商业贿赂等情况,导致企业内部人员涉案;

创业型组织结构,

(1)审议和指导公司战略,设定绩效目标;

信息系统:信息系统设计不合理,

(3)总体战略:

(2)政治风险,应对策略:政治风险评估,灵活的投资策略,当地化策略;

(2)零散产业的战略选择:

能继续在现有市场保持稳固地位

充分利用企业对市场的了解

(4)审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告;

横向一体化,适用条件:竞争激烈;发展潜力大,能形成规模经济;符合反垄断要求,能形成一定的垄断优势;具有横向一体化的资金和人力资源;

(1)提交风险管理年度报告;

4.价值链适合单一业务分析;

合同管理:不签订合同,合同的履行不当,合同的纠纷处理不当;

1.市场营销战略:产品策略,促销策略(广告促销,营业推广,公关宣传,人员推销)分销策略(直接分销,间接分销)价格策略

分析型组织

高值高价—集中差异化

(2)新兴产业中取得成功的对策:

第二套

控制环境类:组织结构,发展战略,人力资源,社会责任,企业文化;

(3)横向分工:创业型,职能制,矩阵制,事业部制,M型,战略业务单位型,H型(控股企业集团型),国际化经营企业型;

(5)基准分析

2.内部控制

(8)监督信息披露和对外交流的过程

风险:差异化成本过高,需求发生变化,模仿者的威胁;

股权投资;独资企业

1.扁平型结构能够可以及时反映市场变化,并且做出相应的反应,但容易造成管理失控。

(4)发展战略的途径,外部发展,内部发展,战略联盟;

(4)矩阵制结构的优点:

保持相对于竞争对手的领先地位;

2.组织结构,工程项目(招标)合同管理;

发展战略:一体化战略,密集型战略,多元化战略;

作用:绩效管理从考评手段转变成战略实施手段,平衡战略,资源,人力,产品的管理工具,平衡内部外部,长期和短期,财务和非财务指标的管理工具,75年来最重要的管理工具 。

d产品的生命周期:产品研发会加速现有产品的衰退,因而也需要研发来为企业提供替代产品。

以企业使命为基础,重新制定战略,加强协调作用,根据文化进行管理;

缺点:资金;资源;缺乏外资参与

3.七项控制活动:不相容活动分离控制,授权审批控制,预算控制,会计系统控制,财产保护控制,运营分析控制,绩效考评控制

第六章 内部控制

9.研究与开发:项目论证过程,人员配备和研发过程安排不合理,成果转化;

(6)组织的战略类型:防御型组织

1.三大目标:经营的效率与效果,合法合规,战略目标的实现;

企业具有较强的研究与开发能力;

4.三类控制应用指引

控制活动类:资金活动,采购业务,资产管理,销售业务,研究与开发,工程项目,担保业务,业务外包,财务报告,

,密集型战略,市场渗透战略,产品开发战略,市场开发战略,多元化,包括相关多元化战略和非相关多元化战略;

内部:战略风险,运营风险,操作风险,财务风险;

(2)建立、实施内部控制应考虑成本效益原则;

主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品;

1.(1)发展战略的类型:一体化战略,在企业现有业务基础之上,沿着业务链进行拓展延伸,前向一体化,适用条件:对于分销渠道控制不严;产业增长潜力大;销售业务的利润率高;企业有资源;

变革的范围:一次性进行重组的范围过大的风险;

4.

稳定战略

(4)发展战略的主要途径:外部发展,内部发展,战略联盟;

(7)发展战略内部控制与要求:

第三章 战略选择

优点:分散风险;更容易获得融资;找到新的增长点;充分利用企业资源;运用盈余资金,获得资金或其他财务利益;运用企业的资金来进入另一个市场

(4)运用衍生产品需要满足的条件:满足合规要求;与公司的业务和发展战略保持一致;完善的内部控制措施,授权,计划,审批,执行,监督;能够准确反映风险状况的计量方法;完善的沟通机制;合格的操作人员

(3)前向一体化,使用条件:现有销售费用高,或者可靠性差;企业所在的增长潜力大;企业具备前向一体化所需资金,人力资源等;销售环节利润率高

(1)产品开发战略适宜情形:

第四章 战略实施

1.平衡记分卡:特点:支持战略,防止失调,提高效率,扩大参与,降低信息负担

工程项目:立项,招标,造价,建立过程,验收过程

低值低价—集中成本领先战略

处理变革阻力时考虑的因素:

并购失败的原因:并购决策不当,支付过高的并购费用,并购之后的整合不当,国际并购面临整治风险;

10.组织架构:治理结构,内部结构

(4)促使主要行政人员和董事会成员的报酬与公司的长期利益相一致;

6.有的企业只有经营风险,没有财务风险。经营风险的大小是由特定的经营战略决定的。

(2)企业文化的类型:权力导向型,角色导向型,任务导向型,人员导向

第三套:

2.(1)

(3)对不存在重大缺陷的情形,出具评价期末内部控制有效的结论,对存在重大缺陷的情形,不得作出内部控制有效的结论,并需描述重大缺陷的成因,表现形式,及其对实现相关控制目标的重要程度;

7.风险管理委员会的职责:

横向一体化:条件:竞争较为激烈:具有规模经济;符合反垄断法规,能够获得一定的垄断地位;产业增长潜力大;具备横向一体化的资金和人力资源;

内部优势,内部劣势,外部机会,外部威胁;

1.要素变化的多少,文化的潜在一致性;

抗衡者,全球化压力大,企业有资源向其他市场转移,企业就可以与其他企业展开正面竞争;

战略联盟的管控:订立协议;建立合作信任的联盟关系;

www.4066.com,(2)公司目标是企业使命的具体化,公司目标是一个体系,建立公司目标体系的目的是将公司的使命转换成具体的业绩目标,从而使公司的进展有一个可以测量的标准;

(3)选举主要经理人员;

(2)内部审计部门应当向审计委员会报告;

(2)审议风险管理策略和重大风险管理解决方案;

3.(1)战略钟:

动力来源(需求拉动,技术推动)

原因:主动(大企业的战略重组,小企业的短期行为);被动(外部市场,整体经济形势)

根据业务需要,履行审批业务后,可以调整工程项目预算;

全面预算:不编制预算或者预算结构不合理,预算执行缺乏刚性,

(1)多元化战略:相关多元化,非相关多元化;

3.财务战略:狭义仅指筹资战略(资本结构决策,筹资来源决策,股利分配决策)

3.进入国外市场的模式:出口,股权投资,非股权安排等,

缺点:耗费大量资金;占用资源,风险提高;缺乏东道国企业的参与,受政治风险的影响比较大。

(产品差别定价法,产品上市定价法)

6.战略分析,运营风险,操作风险,财务风险;

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